“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對，就先換人”……，這是很多管理者的無奈和抱怨。 在相當(dāng)長的時間里，我也不斷面對著這樣的迷茫和怨氣，并過多地將責(zé)任和問題歸于員工，幻想通過“說教”來改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。 目前，對這個問題，我慢慢可以以更加淡定的心情來對待了，因為我發(fā)現(xiàn)：當(dāng)出現(xiàn)問題時，往往是公司的問題，而不是員工（特別是基層員工）的問題——員工所表現(xiàn)出來的負(fù)面言行不過是公司問題的病癥而已，絕不是病因或病根。 什么是“1/2原則” 當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問題的時候，首先一半以上是公司的問題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問題，特別是員工直接上級的問題，最終剩下來的才是員工的問題，這就是管理者處理問題的“1/2原則”。 這個原則有兩點重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問題，剩余的問題就很少和很小了，甚至都不是問題了；二，先解決公司和管理層的問題，再解決員工的問題。 除了解決問題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調(diào)整心態(tài)。 管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問題，但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問題；管理者也經(jīng)常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過改變自己來改變員工的重要性。由于習(xí)慣于將問題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來越?jīng)]有成效。 由于總認(rèn)為員工有問題，我們會沮喪、會氣憤、會有受挫感，心想“為什么還會有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽不進(jìn)去”。想想看，一個心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個“憤怒的小鳥”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說不定。 相反，如果意識到問題首先在公司和管理層這里，我們還會厭惡員工牢騷滿腹嗎？我們還會抱怨員工上網(wǎng)購物或按點下班的不思進(jìn)取嗎？我們是不是會這樣想：是什么造成他們這么呢？為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢？ 先解決公司的問題 其次，1/2原則讓我們找到問題的根源。 “公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受培訓(xùn)，都將員工做為治病救人的目標(biāo)，但諸不知，問題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問題，病根是無法解決的。 而公司的問題在那里呢？一定是制度上出現(xiàn)了問題，文化上出現(xiàn)了問題。 沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作？退一步說，就算是員工的問題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進(jìn)入了公司？ 所以，出現(xiàn)了問題，就應(yīng)該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問題的根源。 而遺憾的是，很多時候由于公司的決策機制、管理層統(tǒng)一認(rèn)識的難度、部門之間的制約、管理者權(quán)限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。 雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經(jīng)歷的困境時說：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售后、財務(wù)人事、法務(wù)和政府關(guān)系，都不向中國公司匯報，這四個部門都是獨立匯報給法國總部的不同主管。……即使當(dāng)年我接手后，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售后，其他的部門我都沒有權(quán)限。后來慢慢地才把財務(wù)、人事，還有法務(wù)和政府公關(guān)都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實現(xiàn)了對公司內(nèi)部管理的整合。”而對應(yīng)這個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，占中國汽車市場不足1‰。 對應(yīng)這個案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問題？ 再解決管理層的問題 “員工因為公司的品牌而加入，卻往往因為他的直接上司而離開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。 我們經(jīng)常知道問題出現(xiàn)了，一定是人的問題。但遺憾的是，在尋找人的問題的時候，卻有意無意向下而不是向上尋找。 員工直接主管的責(zé)任和問題是什么？主管的主管的責(zé)任和問題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會發(fā)現(xiàn)最終的問題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負(fù)責(zé)人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問題的根源所在。 所以，解決管理層的問題就需要自上而下，先要解決第一負(fù)責(zé)人的問題。他得到了團(tuán)隊成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？ 寫到這些問題時，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經(jīng)最大的職業(yè)失敗，就是沒有任用好分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊的第一負(fù)責(zé)人。基于感情、不肯認(rèn)錯和缺乏勇氣等各種復(fù)雜的原因，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題、員工出現(xiàn)問題的時候，我沒有盡快解決管理層的問題，而其他解決之道無益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問題中最大的問題。我管理和用人上的局限，限制著我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展，同時，也限制著下面團(tuán)隊的成長和發(fā)展。 可見，超越自己，帶好一個管理團(tuán)隊，是何其重要又何其難？ 公司對了人才對 我們經(jīng)常說“人對了，公司就對了”。其實，認(rèn)真想起來，好象是把原因和結(jié)果弄反了。人對了，是公司對了的結(jié)果，而不是原因。一個對的公司才能招到和留住對的人。 公司如何對呢？ 制度，特別是激勵制度要對，其次，是文化要對。也許有人說，反了，應(yīng)該先文化對了才對。但我的實際體會是：制度對了，文化才能對，好的制度才能保證好的文化持久地堅持和延續(xù)。 所以，如何改變員工績效低下的解決方案就顯而易見了： 1.從公司的角度找問題 一旦開始找，一定會發(fā)現(xiàn)根源在制度上或組織結(jié)構(gòu)上。 重構(gòu)這些制度和結(jié)構(gòu)，讓員工得到一個可以更好發(fā)揮的工作環(huán)境。而不要一開始就將槍口指向員工。 2.從管理者身上找問題 自上而下，自內(nèi)向外，層層剖析。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最先需要想想，自己有沒有問題？——我的價值觀有問題嗎？我用人適當(dāng)嗎？我的工作方式需要改變嗎？我偏聽偏信了嗎？我充分地指導(dǎo)了下屬了嗎？為什么我對公司的認(rèn)知和實際情況會有差別？…… 特別是在身邊找找，還有人對你說真話嗎？ 再就是中基層管理者，他們的工作有效嗎？他們以身作責(zé)并承擔(dān)起了責(zé)任了嗎？他們激勵員工了嗎？ 如何了解？一個有效的辦法是不要放過任何一次離職談話，而不是簡單地將它交給人資來處理。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還不是不可救藥的話，相信“人之將走其言也真”的員工，會告訴我們真相。 3.穩(wěn)定和優(yōu)化員工隊伍 在解決公司和管理者的主要問題時，一定要注意與員工保持溝通，讓他們知道我們在做什么，并盡可能取得他們的可認(rèn)。這樣，才能讓優(yōu)秀的員工重拾對企業(yè)的信心，才能穩(wěn)定住核心的團(tuán)隊。 同時，當(dāng)管理者真正花大把的時間和精力去解決公司和管理者自身的問題時，大部分員工會聞到氣息，察覺變化，會以積極的行動來迎合公司和管理層的改變。他們在這個時候會顯得那么可愛和可以依靠。而我們會發(fā)現(xiàn)，其實真正無可救藥的員工是少之又少的。 真的有必要進(jìn)行員工的調(diào)整時，我們處理時會更加自信和游刃有余，并且處理結(jié)果才能更加理智、客觀和公正，從而贏回員工的信任和尊重。 |