信任管理的大智慧
每個(gè)人都有被重視、被信任的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給員工一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，是影響核心員工忠誠的一個(gè)重要方面。在對(duì)離職員工進(jìn)行調(diào)查時(shí)，不少離職的核心員工都反映，領(lǐng)導(dǎo)不信任人，不肯放權(quán)，不給發(fā)揮的余地，無論什么情況下犯的錯(cuò)誤都推給員工，這是他們辭職的最主要原因。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心員工而言，給予他們必要的信任和更大的決策權(quán)是精神激勵(lì)的重要組成部分。
核心員工大多具有更強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。核心員工具有獲得更大成就和業(yè)績的意識(shí)，被企業(yè)委以重任可以促使他們對(duì)工作充滿熱情，發(fā)揮更大的主動(dòng)性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心員工往往比管理者更加專業(yè)，對(duì)自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個(gè)問題最重要的方法就是選擇優(yōu)秀員工，相信他們，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力。
大多時(shí)候，大多數(shù)管理者都相信自己，對(duì)他人不放心，經(jīng)常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對(duì)于從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業(yè)中往往會(huì)形成一個(gè)怪圈：領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨(dú)斷專行。
而員工就會(huì)被束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會(huì)變得碌碌無為。時(shí)間長了，企業(yè)就會(huì)喪失生機(jī)和活力。古語說：“用人不疑，疑人不用”，這就是對(duì)人的一種信任。在這一點(diǎn)上，美國著名的將軍巴頓就給所有的中層管理者樹立了榜樣。
在諾曼底戰(zhàn)役的時(shí)候，盟軍總司令艾森豪威爾任命一位軍官到第三集團(tuán)軍當(dāng)師長。巴頓就是第三集團(tuán)軍的司令。當(dāng)巴頓聽說這個(gè)消息后，立即表示反對(duì)。巴頓認(rèn)為這個(gè)人很無能，不愿意讓他在自己手下工作，但艾森豪威爾仍一意孤行。此后不久，巴頓最擔(dān)憂的事情發(fā)生了。這位軍官果然把事情搞得一團(tuán)糟，打了敗仗。這時(shí)，艾森豪威爾意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，就命令那個(gè)軍官辭職。巴頓卻表示絕對(duì)不讓他辭職，這大大出乎所有人的預(yù)料。
在一開始，最先提出不讓這位軍官任職的就是巴頓，而此時(shí)，他又不愿意辭退這位無能的軍官。面對(duì)艾森豪威爾的質(zhì)疑，巴頓斬釘截鐵的給出這樣的回答：“雖然他表現(xiàn)不佳，但那時(shí)候他是你們多余的軍官之一，而現(xiàn)在他是我的部下，我就要信任他的能力并承擔(dān)他的一切，無論好壞，我會(huì)盡全力使他成為一名合格的將軍”。
在GE前CEO韋爾奇上任的時(shí)候，GE這個(gè)巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對(duì)此指出：“領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好。”他把信任員工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦，并將這個(gè)管理理念在整個(gè)GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
許多公司常發(fā)生下列情況，當(dāng)搬到一幢新的大樓時(shí)，為了安全起見，公司要求每個(gè)人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯，難怪員工會(huì)憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人也不會(huì)犯錯(cuò)，同時(shí)使所有人都有所遵循，類似于這樣的事情屢見不鮮。
但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因?yàn)樗J(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會(huì)單獨(dú)處理這個(gè)員工，而不是處理所有員工。
微軟的員工對(duì)他們的工作有權(quán)作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當(dāng)他們要提出一項(xiàng)建議時(shí)，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點(diǎn)。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當(dāng)原方案失敗時(shí)，就可以立即采用替代方案，不會(huì)措手不及。
微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，只是對(duì)開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限�！罢嬲难芯渴菬o法限定期限的，因?yàn)槎际且恍┪粗臇|西，但開發(fā)必須有期限，這是研究與開發(fā)最根本的區(qū)別。但是，如果我花了兩年時(shí)間還沒有研究出結(jié)果，我就會(huì)認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可能不是一個(gè)非常好的項(xiàng)目，我往往會(huì)放棄它。”
信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事�，F(xiàn)在很多企業(yè)主抱怨這個(gè)員工陰險(xiǎn)狡詐，那個(gè)員工背信棄義，沒人值得信任。此時(shí)想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當(dāng)信任產(chǎn)生互動(dòng)，信任的力量才會(huì)產(chǎn)生，組織才會(huì)變得強(qiáng)大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點(diǎn)的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。
從社會(huì)資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財(cái)富”，分別是顧客對(duì)企業(yè)的信任、合作伙伴對(duì)企業(yè)的信任、員工對(duì)企業(yè)的信任、股東對(duì)企業(yè)的信任以及社區(qū)對(duì)企業(yè)的信任，五種信任加起來之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當(dāng)中，員工對(duì)企業(yè)的信任又是本中之本，萬源之源。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有值得信任才能服眾�！墩撜Z·學(xué)而》中說：領(lǐng)導(dǎo)者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會(huì)認(rèn)為上司是欺負(fù)他，就是要讓他受累呢；對(duì)待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯(cuò)，否則上司就會(huì)認(rèn)為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也�！�)
信任是相信他人在某些方面具有相應(yīng)的能力、品格或承諾的一種托付。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家表示，要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的，一定是做出來的。春秋時(shí)期，商鞅在變法政策推行之時(shí)，擔(dān)心人們對(duì)他的做法缺乏信任，于是就做了一個(gè)“南門立木”的舉動(dòng)，這個(gè)舉動(dòng)就是為了解決人們不信任的問題的。南門立木——
《東周列國志·第八十七回》“說秦君衛(wèi)鞅變法辭鬼谷孫臏下山”中記載：衛(wèi)鞅制定了變法的制度，將變法的各項(xiàng)條款呈給孝公，孝公等人商議停當(dāng)之后，決定請(qǐng)衛(wèi)鞅頒布變法法令。變法法令還沒有進(jìn)行宣傳，衛(wèi)鞅擔(dān)心秦國的民眾不相信他的變法，如果不相信就不會(huì)去奉行。于是衛(wèi)鞅拿來一根三丈長的木頭(一般人都能夠扛得動(dòng))，立于咸陽市的南門，使官吏守護(hù)并下令說：“誰能夠?qū)⑦@根木頭挪到北門，賞給十兩黃金。”
當(dāng)?shù)乩习傩杖タ吹娜颂貏e多，但他們都覺得很奇怪，沒有誰能明白是什么意思，沒有一個(gè)敢挪動(dòng)木頭的人。衛(wèi)鞅說：“民眾不肯挪，是不是嫌黃金太少？”于是就把命令改了，如果誰能將木頭挪到北門給五十兩黃金。眾人越來越懷疑不是真的。這時(shí)有一人站出來說：“秦朝的法令從來就沒有過重賞，今天忽然頒布了這樣的一個(gè)令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也會(huì)有一點(diǎn)小小的賞賜！”于是就扛著那根木頭，一直抗到北門立在地上。跟隨他看熱鬧的百姓多的都把整個(gè)道路堵塞了。
官吏于是快速將此事報(bào)告給了衛(wèi)鞅，衛(wèi)鞅于是將那個(gè)人叫來了，表揚(yáng)他說：“能夠聽從我的命令，你真是好人。”于是拿了五十兩黃金給到他，然后衛(wèi)鞅又說：“我一定不會(huì)失信于民的�！边@件事情市人競相傳說，都說左庶長令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，對(duì)他的變法就會(huì)“不即奉行”，他也知道“秦法素?zé)o重賞”，他更知道獎(jiǎng)勵(lì)給那個(gè)扛木之人獎(jiǎng)勵(lì)的目的就是為了讓他們“成良民，能從吾令”，讓人們知道他“終不失信于民”。預(yù)期的“市人互相傳說，皆言左庶長令出必行”的效果也達(dá)到了。今后，不管我頒布什么樣的法令，不要怪事先人家沒有告訴你清楚。
在沒有解決信任問題的事情時(shí)，商鞅竟然能夠主動(dòng)造勢(shì)，自己設(shè)計(jì)出來一個(gè)讓人們信任的辦法。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家表示，商鞅的確是一位解決信任問題的管理高手，事實(shí)也證明他最后的確成就非凡，即便到今天，他的很多變法依然還在起著一些積極的作用。所以說，信任原本就是一種最重要的社會(huì)資源。我們打開水龍頭，要相信里頭流出來的水沒有毒。我們過馬路，要相信所有汽車都會(huì)在亮紅燈的時(shí)候停下來。我們睡覺，要相信屋頂不會(huì)無緣無故塌下來。我們遇事報(bào)警，要相信兵不是賊的同伙。沒有信任，社會(huì)就不可能存在。已故德國社會(huì)學(xué)大師盧曼(NiklasLuhmann)就說得好：「當(dāng)一個(gè)人對(duì)世界完全失去信任時(shí)，早上甚至?xí)䴖]辦法從床上爬起來」。
文章的最前面，我們先分享一個(gè)《莊子》里“匠石運(yùn)斤”的故事：郢地有個(gè)人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蠅的翅膀那樣大小，讓匠石用利砍削掉這一小白點(diǎn)。匠石揮動(dòng)axe呼呼作響，漫不經(jīng)心地砍削白點(diǎn)，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點(diǎn)也沒有受傷，郢地的人站在那里也若無其事不失常態(tài)。宋元君知道了這件事，召見匠石說：“請(qǐng)你試著為我表演一次�！苯橙苏f：“我曾經(jīng)能夠砍掉鼻端粉末，即使這樣，但我施技的搭檔已經(jīng)死去很久了。”
這是莊子路過惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里，表達(dá)了莊子對(duì)惠施的懷念。郢都人信任石匠，才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬，并且在石匠的利斧揮動(dòng)之下，面不改色心不跳，對(duì)于石匠得以發(fā)揮卓越本領(lǐng)，信任是必不可少的條件。它告誡人們，要以誠相托，以心相印；信任，能夠產(chǎn)生力量。
這個(gè)故事非常好的說明了企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部的主要關(guān)系——信任。在中國，“信任”常常迷失在不切實(shí)際的浪漫化設(shè)想當(dāng)中。這會(huì)導(dǎo)致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。某種意義上信任是最強(qiáng)有力的監(jiān)督，“信任就等于監(jiān)督�！蔽覀儾⒉辉噲D浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非常現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——完成任務(wù)。
“信任是放棄對(duì)他人的監(jiān)督，因?yàn)槟茴A(yù)料到他人具有相關(guān)的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任，我們無法監(jiān)督，不能監(jiān)督，也不應(yīng)監(jiān)督�，F(xiàn)在，企業(yè)家、經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)大量的員工，但我們能知道他們?cè)谧鍪裁磫幔克麄兪欠裨谂ぷ鲉�？他們都坐在那里。除了用信任來協(xié)調(diào)他們，沒有其他的辦法。
比如，近段時(shí)間，在為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。
工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心�！毙湃蔚拇髷呈菢O端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務(wù)的能力，他們事必躬親，對(duì)別人做的事總能找出錯(cuò)誤、找到缺陷。其實(shí)，辯證地看——對(duì)于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。
就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其講授管理課程的經(jīng)歷來說，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。
如果說私企任人唯親是對(duì)“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！
堅(jiān)持“任人唯賢”，反對(duì)“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？
在這里，與您分享一個(gè)案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實(shí)力雄厚——而是缺乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。我一直認(rèn)為，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。
有一種力量叫信任——每一個(gè)組織或個(gè)人，都應(yīng)該樹立誠信意識(shí)，也應(yīng)該意識(shí)到“信”的力量。紅金龍有一句很知名的廣告語：“思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)�！盋CTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺(tái)詞：“心有多大，舞臺(tái)就有多大�！惫P者在這里呼吁企業(yè)家們：給人才們一個(gè)舞臺(tái)，他們會(huì)還你一個(gè)精彩！